«Антиэкономическая война». Конфликты между производителями и сетевыми ритейлерами с каждым днем обостряются.

Конфликты между производителями и сетевыми ритейлерами с каждым днем обостряются. Следствием противостояния станет повышение эффективности бизнеса и более четкое рыночное позиционирование и тех и других.
(Ниже читайте мнение Инны Овсянниковой, генерального директора компании "Гамма")

Мы устраивали поставщикам настоящие сражения. Наши поставщики возмущались тем, что мы выклянчивали у них максимально низкие цены… В некоторых штатах они использовали так называемые законы о недобросовестной конкуренции, пытаясь воспрепятствовать развитию дисконтных торговцев» — писал в своей книге «Как я создал Wal Mart» легендарный Сэм Уолтон, рассказывая о временах становления сетевой розничной торговли. Судя по всему, война между торговцами и производителями разгорается сегодня и на российском рынке. Рынок регулярно сотрясают скандалы, возникающие между торговыми сетями и поставщиками товаров. Некоторые конфликты доходят до судебных разбирательств. Ситуация обострилась настолько, что российские производители среднего уровня начинают прямо утверждать: торговые сети современного формата — «антиэкономическая» структура, которая не дает производителям зарабатывать и этим угрожает их развитию и существованию. К примеру, по мнению президента компании «Мортадель» Николая Агурбаша, «развитие этой тенденции приведет к тому, что все средние российские производители просто разорятся, и, если государство не вмешается в ситуацию, сегмент средних производителей, составляющий основу экономики, просто вымрет как класс».

В свою очередь, сетевые ритейлеры уверены, что производители зарабатывают больше, чем ритейлеры, и вся проблема в неэффективности их, производителей, бизнеса.

Сегодня, когда производственные задачи (модернизация, создание продукта и технологий производства, контроль качества и т. д.) многими нашими производителями более или менее решены, они придают первостепенное значение сбыту, продвижению своего продукта. И взаимодействие с розничными сетями является для них стратегической задачей.

В течение 90-х годов на российском рынке основными каналами сбыта были оптовые компании, дистрибуторы, покупающие у производителей товары и затем перепродающие их в магазины и прочие торговые точки. Вопросы розничной торговли производителей практически не касались. Когда в конце 90-х в рознице началось развитие современных форматов торговли, поставщики и сами производители устремились на полки сетевых магазинов. Производителей, во-первых, привлекала возможность структурированной торговли, гарантированный сбыт значительных объемов, который могли предложить сетевые магазины, упрощение работы, когда по одному контракту продукция продается в десятках торговых точках. Во-вторых, присутствие товаров в современных торговых точках рассматривалось как один из маркетинговых приемов продвижения продукции: покупатели лучше относятся к товарам в продвинутых магазинах, да и владельцы обычных магазинчиков внимательно отслеживают ассортимент сетевого ритейла и часто просто копируют его в надежде повторить успех лидеров.

Стремление попасть в объятия сетей было столь неудержимым, что компании быстро соглашались на все условия ритейлеров, зачастую делая уступки по ценам в расчете на то, что рекламное присутствие в сетях позволит зарабатывать в других форматах торговли. Но ситуация очень быстро изменилась. Сегодня сетевой формат становится наиболее перспективным, и свои заработки производители резонно связывают с ним. По данным компании ACNielsen, современные форматы торговли, к которым относят супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры, форматы cash&carry, ежегодно наращивают свою долю в розничном обороте на 6-10%. Уже более четверти денежного оборота розничной торговли в продовольственных категориях приходится именно на сетевую торговлю, а в Москве и Санкт-Петербурге более половины покупателей посещают магазины исключительно сетевого формата.

В ситуации, когда крупнейшие розничные игроки уже достигли оборотов под миллиард долларов, они начинают занимать позицию сильнейшего, и российские производители оказываются в подчиненном положении, практически не имея возможности противостоять диктату сетевых ритейлеров.

Сети сжимают объятия

Одна из основных претензий производителей — торговые сети оказывают на них постоянное давление для снижения отпускной цены. «От нас требуют таких скидок, которые превышают даже уровень рентабельности, — говорит Николай Агурбаш. — В нашем бизнесе — мясная переработка, производство колбас и мясных деликатесов — рентабельность составляет десять-пятнадцать процентов, а нас ломают на скидки в двадцать пять-тридцать процентов и даже слышать не хотят о рентабельности. Отдавая всю свою прибыль, у компании ничего не остается на развитие, говорить о каком-то значительном росте вообще не приходится». О том, что сотрудничество с крупными сетями часто невыгодно экономически, говорят и производители макарон, мороженого, замороженных продуктов.

Евгений Сидоров, директор агрокомбината «Московский» (тепличное хозяйство, выращивающее свежие овощи и зелень), говорит о последствиях ценового давления: своими действиями сетевые магазины зачастую могут влиять на качество продукции. «Мы очень серьезно относимся к качеству своей продукции, много вкладываем в биологическую защиту растений, выращиваем новые сорта, стремимся к тому, чтобы в магазинах была зелень только однодневной свежести — вчерашняя изымается и уничтожается, — рассказывает г-н Сидоров. — Все это сказывается на цене, наша продукция не может быть дешевой. А в одной из лидирующих сетей нам откровенно сказали: нас не интересует высокое качество, можете использовать химикаты, снизить планку по свежести — только дайте низкую цену».

С этой точкой зрения согласен и Валерий Покорняк, директор компании «Алтан», производящей макароны. Он отмечает, что сетевая торговля оказывает серьезное давление на политику производителей. «Это опосредованное влияние, но оно совершенно реальное — производителям приходится снижать качество, ухудшать упаковку, делать все, что угодно, лишь бы не закрыться, — говорит он. — И я вижу, что качество продуктов питания, в том числе и макарон, действительно снизилось».

Есть у производителей и другие претензии к сетевикам. Требование снижать закупочные цены совмещается с различными «входными билетами на полку», маркетинговыми бюджетами, взносами за расширение ассортимента и так далее. Поставщики согласны с тем, что промоакции важны и выделение маркетинговых бюджетов — осознанная необходимость, но сетевые магазины пытаются извлечь максимум на каждом этапе. Например, все шире распространяется практика, когда промоакции в магазинах одной сети проводит только одно эксклюзивное агентство. Наталья Селезнева, менеджер по маркетингу компании «Архыз», рассказывает, что в таких случаях помимо высокой арендной платы за место, где стоит столик дегустатора, компании приходится оплачивать очень дорогие услуги агентства-фаворита, и вариантов снижения стоимости этих услуг нет никаких, потому что конкуренция сознательно устранена руководством магазина.

Большую проблему создает для поставщиков требование соблюдать одинаковую цену для всех сетей, причем на территории всей страны. «Я считаю, что требовать одинаковые цены, например, для Калининграда и Москвы — это бред, — убежден Валерий Покорняк, — даже в пределах одного города цены могут быть разными: Митино и центр Москвы — это две большие разницы, разные категории покупателей, разная оборачиваемость товара. Более того, сети разных классов — дисконтные, эконом, средний и даже выше среднего — требуют поставлять им продукты по одинаковой цене, и все, разумеется, ориентированы на самую низкую». Штрафы сетевых ритейлеров за несоблюдение этого требования могут доходить до ста тысяч долларов.

Кроме того, производители недоумевают, почему они должны давать одинаковую цену как тем сетям, у которых есть распределительные центры и услуги по логистике товаров, так и тем, у кого подобных услуг нет и всю логистику приходится брать на себя. Наибольшее количество претензий по этому поводу обращено к магазинам «Седьмого континента», у которых нет собственного распределительного центра, но их требования по соблюдению самой низкой отпускной цены очень жесткие. При этом «Седьмой континент» ориентируется на отпускные цены для тех сетей, у которых есть собственная логистика.

Для того чтобы иметь возможность воздействовать на поставщиков, ритейлеры вводят новые правила: при заключении контракта поставщик должен разместить на депозите сети-продавца некую сумму, которая будет возвращена по истечении контракта. Речь идет о крупных суммах, которые в зависимости от размера поставок и товарной категории могут доходить до одного миллиона рублей. Если же поставщик не выполняет каких-либо требований сети, из этой суммы вычитаются штрафы.

Большинство поставщиков убеждены, что маржа ритейлеров намного превосходит их собственную. «Наценка сетей составляет сорок-сто процентов от стоимости товара», — уверен Валерий Покорняк, притом что очень немногие производители продуктов питания имеют рентабельность свыше 20%. Проверить это утверждение трудно — из семи розничных операторов, с которыми связывался «Эксперт», предоставить данные о своей наценке согласилась только «Пятерочка». «Борьба за покупателя между ритейлерами сегодня ведется не за собственный счет, а за счет производителя», — считает Наталья Селезнева, и эта ситуация все меньше устраивает поставщиков.

Ответные претензии

В свою очередь, у ритейлеров тоже есть претензии к поставщикам. Олег Высоцкий, исполнительный директор «Пятерочки», утверждает, что наценка на товары в их магазинах составляет от ─8 до 22%, и уверен, что «сегодня в России размер маржи на стороне производителя». «Психология у производителя до сих пор такова, — говорит г-н Высоцкий, — что меньше чем за тридцать процентов они вообще с кровати не встанут, тогда как на Западе пятнадцать процентов маржи считается очень хорошим показателем. Если внимательно посмотреть отчеты открытых компаний вроде „Лебедянского“, „Балтики“ и прочих, то видно, что у них только чистая прибыль составляет больше тридцати процентов, и при этом у них хватает денег и на маркетинг, и на развитие, и на жесткую конкуренцию с очень сильными игроками».

Оправдывая необходимость маркетинговых бонусов, ритейлеры пытаются донести до производителей главную мысль: от каждого продукта, от каждой позиции на полке, от каждого квадратного метра должна быть определенная отдача. И если магазин положенной отдачи не получает, производителю придется доплачивать за это. Не всегда ритейлеры способны внятно обосновать свои требования, поэтому у поставщиков часто складывается мнение, что это просто прихоть продавцов и желание увеличить свои доходы за их счет. Если же объяснения понятны и обоснованны, то производители готовы признать правоту магазинов. Именно так произошло с розничной сетью «Билла» и компанией «Ледово», производящей охлажденные морепродукты и замороженные овощные смеси. «Им не понравилась эффективность продаж охлажденных продуктов, нам пришлось доплачивать сети, и работа с сетью стала экономически невыгодной, — рассказывает Надежда Копытина, президент „Ледово“. — Но мы признаем их правоту и видим свою задачу в том, чтобы повысить узнаваемость бренда, проводить больше дегустаций, сделать так, чтобы продукта продавалось больше, и тогда его оборачиваемость принесет и нам, и магазину необходимый эффект. Я уверена, что мы наведем порядок во взаимоотношениях с „Биллой“ и партнерство будет взаимовыгодным».

Оправдывая свои требования низких цен, ритейлеры говорят не только о высокой марже производителей в сравнении с собственной, но и том, что производители очень неэффективно работают. По мнению розничных торговцев, главная проблема, с которой сегодня должны работать поставщики, — это не борьба с ритейлерами, а борьба за собственную эффективность. «Мы считаем, что на низкой эффективности — из-за неумения считать себестоимость производства, плохой логистики, неправильной работы с поставщиками и прочего — производители теряют сегодня порядка тридцати процентов своих доходов, — говорит г-н Высоцкий. — Любимый мой пример: в пачке молока и сока до пятьдесяти процентов цены — это стоимость упаковкии процессинга, и местные производители платят эти деньги британской компании „Тетра-пак“. Никому в голову не приходит поторговаться и снизить цены на упаковку хотя бы на десять процентов, чего, я уверен, можно добиться. При этом цена на сам продукт сразу снизится на пять процентов, что существенно. Похожая картина с производителями мясных продуктов, где так же плохо считаются расходы на упаковку. Мы для себя выяснили, что большинство российских компаний даже не начинали эффективно считать себестоимость собственных продуктов, а это говорит о том, что у них и без того высокая маржа и от недостатка прибыли они не страдают».

Плечо становится короче

Проблема и в том, что ритейлеры сегодня стремятся вывести из цепочки от производства до полки в магазине дистрибуторов и оптовые фирмы. Сегодня многие производители работают с розницей через посредников, которые берут на себя доставку продуктов. Отказ торговцев от посредников означает, что производителям придется иначе решать проблемы логистики.

О том, что время посредников уходит в прошлое, говорят практически все сетевые ритейлеры. «Мы очень активно работаем над тем, чтобы уменьшить „плечо“ доставки продуктов, — говорит Дмитрий Вознесенский, коммерческий директор группы компаний „Виктория“ (сети магазинов и супермаркетов „Дешево“, „Квартал“, „Виктория“). — Сегодня у нас соотношение прямых поставок от производителей и поставок через дистрибуторов составляет пятьдесят на пятьдесят, но мы постоянно работаем над изменением этой пропорции в пользу прямых поставок, так как для нас это одна из возможностей снизить себестоимость продукта». В сети универсамов «Копейка» уже 80% товаров закупается напрямую у производителей и, по словам директора департамента маркетинга сети Андрея Николаевского, компания стремится довести эту цифру до 100%: «Платить посреднику пять-десять процентов от стоимости товара только за переписывание накладных и создавать лишнюю нагрузку на кошелек нашего покупателя мы не хотим и не будем».

В связи с этим возникает проблема логистики, поставки товара в магазин. Сегодняшние логистические взаимоотношения между производителями и торговцами далеки от идеальных. Первые жалуются на плохую работу приемщиков в магазинах, слишком длинный период прохождения товара от магазинного склада до полки. Вторые считают, что производители в целом не готовы наладить эффективную логистику, причем по той же причине, что и производство целиком: слишком жирно живут и не умеют считать деньги. Олег Высоцкий из «Пятерочки» говорит: «Мы столкнулись с тем, что девяносто процентов наших поставщиков элементарно не знают себестоимости собственной логистики. Решение развивать логистику самостоятельно или отдавать на аутсорсинг часто зависит от склонности производителя к тому или иному виду деятельности, но не знать себестоимости логистики — это преступление против собственного бизнеса».

Сегодня производители тратят большие деньги на создание собственных транспортных подразделений и логистических центров. Свои автотранспорт и служба доставки, по словам Николая Агурбаша, есть в компании «Мортадель». Евгений Сидоров из агрокомбината «Московский» рассказал, что компания была вынуждена создать большой транспортный цех, закупать импортный автотранспорт с системой необходимого для свежей зелени климат-контроля, организовать круглосуточную работу этого подразделения и т. д. И это, по словам г-на Сидорова, «большие затраты и большая головная боль».

Как считает Дмитрий Вознесенский из «Виктории», развивать собственную логистику — не самое верное решение для производителей: это отвлекает кадровые и финансовые ресурсы, трудно добиться эффективного использования транспорта без специальных знаний, так что ставку все же следует делать на аутсорсинг. Хотя розничные операторы признают, что рынок логистических услуг отстает от развития розницы, и довольно сильно.

Впрочем, по мнению г-на Вознесенского, ситуация будет меняться: «Количество логистических компаний будет увеличиваться — я знаю примеры, когда дистрибуторские фирмы меняют направление своей деятельности, превращаясь именно в логистические, что очень актуально в свете действий розничных операторов по исключению дистрибуторов из цепочки». Для многих оптовиков это будет практически единственным шансом остаться на рынке.

Ловушка в чужой упаковке

Усиливая давление на производителей, розница одновременно предлагает им новые варианты сотрудничества — в частности, изготовление продуктов на заказ под марками самих магазинов.

Об активном развитии программ по производству private label на ближайшие годы заявляют в своей политике все торговые сети. Сеть универсамов «Копейка», например, поставила перед собой цель довести за два года объем продаж продуктов под частными марками до 50%, говорит Андрей Николаевский, и добавляет, что ассортимент некоторых зарубежных коллег — европейских дискаунтеров Aldi и Lidi — состоит из private label почти на 100%.

Российские компании сегодня активно используют возможность стать производителями частных марок для торговых сетей. «Лебедянский» делает сок для «Пятерочки», «Агрос» — макароны, «Настюша» — муку для трех крупных ритейлеров, «Ледово» — креветки для «Ашана». Надежда Копытина из «Ледово» говорит, что в стратегических планах компании — производить 40% всей продукции под частными марками.

Но не все считают, что развитие private label — очень уж хороший выход для производителя. «Частные марки способны убить самого успешного производителя, — утверждает Валерий Покорняк. — Магазины смотрят, какой продукт продается хорошо, какой вид макарон нарасхват, и копируют этот продукт целиком, вплоть до оформления и цвета упаковки, а цена на несколько рублей ниже. И все: лидер уже не лидер. Работа по private label — это работа в ноль, вас выжимают, как салфетку, на это можно согласиться, только когда выбор стоит между тем, чтобы продаться (если кто хочет купить), закрыться или работать в ноль». Дмитрий Докин, директор компании «Инмарко», лидера российского рынка мороженого, тоже считает, что российские производители недооценивают опасности private label: «На частных марках невозможно заработать, невозможно развиваться, и чем позже эта тенденция придет к нам, тем лучше самому производителю. В Европе есть компании, входящие в пятерку лидеров по производству мороженого, так они не выпускают уже собственных брендов вообще — только private label. Их задачи связаны только с экономией — как бы сократить расходы. Они уже не думают о том, как заработать». По данным игроков, уровень рентабельности при производстве частных марок при самом лучшем раскладе не превышает 5%.

На качестве продуктов в магазинах это тоже сказывается отнюдь не лучшим образом. «Если у нас штат маркетологов целыми днями думает только о мороженом — какое оно должно быть по вкусу, по консистенции, какая нужна упаковка и так далее, — то в магазине небольшая команда занимается всеми продуктами private label, от туалетной бумаги до шоколада, качество любого продукта будет сведено к нулю, о разнообразии не будет и речи, потому что главным станет битва за цену», — уверен г-н Докин.

Сегодня аналитики советуют не спешить с производством частных марок тем компаниям, в стратегию которых входит развитие брендов. Если доля private label в собственном производстве превышает 10%, это уже может быть опасным.

Розница побеждает

Давление на производителей со стороны розничных сетей — это всеобщая мировая практика, подобные войны происходили во многих странах. Из книги Сэма Уолтона становится ясно, что в Америке сражение закончилось полной победой Wal Mart и ей подобных.

В странах, где концентрация в розничной торговле очень высока, ситуацией озабочены всерьез. Так, в Британии в прошлом году парламентская комиссия провела специальное исследование, активно обсуждается создание регулятора рынка розничной торговли, который будет следить за конкурентной ситуацией и противодействовать формированию монополий супермаркетов. Как отмечают британские аналитики, рост сетей супермаркетов привел к изменению отношений между розничной торговлей и производителями. Если раньше главным игроком были производители продуктов, то сейчас правила игры определяют супермаркеты. Сети супермаркетов, имеющие сотни торговых точек по всей стране, заинтересованы в крупных поставщиках, способных обеспечить одинаковый набор продукции во всех торговых точках. Крупные поставщики продают товары под своим брендом сразу в нескольких сетях и имеют возможность влиять на ценообразование. А вот средние и мелкие производители оказываются в проигрыше, поскольку не могут обеспечить продукцией под своим брендом сразу сотни супермаркетов по всей стране. Вариантов выживания у них немного — производить продукты под частными марками по заказу сетей либо уходить в довольно узкую нишу производства так называемых органических продуктов (organic food), распространяющихся вместе с модой на здоровое питание. Наблюдатели опасаются и того, что тенденция к снижению цен привела к уменьшению ассортимента на полках супермаркетов: из-за высокой стандартизации покупателям предлагается всего несколько разновидностей одного и того же товара, обычно — наиболее продаваемых, то есть самых дешевых.

В Америке стремление розницы к снижению цен привело к тому, что дискаунтеры стали закупать большинство своих товаров за рубежом. Сэм Уолтон отмечает, что «импорт стал единственной альтернативой, поскольку множество товаров американского производства просто-напросто неконкурентоспособны либо по цене, либо по качеству, либо по обоим этим критериям».

Сегодня в развитых странах гигантские розничные предприятия практически полностью определяют конфигурацию потребительских рынков, диктуя производителям цены, ассортимент, объемы производства и, в конечном итоге, решая, кто останется на рынке, а кто исчезнет.

Законные интересы

Российские предприниматели уверены, что интересы отечественных производителей следует защищать государству: для решения проблем взаимоотношений производителей и розничных операторов требуется принятие специальных федеральных законов. «Без вмешательства государства эти проблемы мы не преодолеем», — считает Николай Агурбаш. Валерий Покорняк добавляет, что «законы урезают аппетиты сетей во многих странах, например, в Италии существует закон, по которому покупатель может видеть на чеке наценку сети на конкретный товар. И когда потребитель увидит наценку наших сетей, то все поймут, что эти структуры ведут разорительную политику в отношении производителей пищевой отрасли. Могу привести конкретный пример. Вот уже год как производители снижают отпускную цену на муку и макароны, а на полках магазинов мы этого не видим — нетрудно догадаться, кто снимает пенки. Если государство заинтересовано в снижении инфляции, то подобный закон просто необходим».

И все же сегодня мало надежды на то, что федеральные законы будут приняты, пока концентрация розничных операторов столь невелика — в стране сотни торговых сетей, в одной Москве их несколько десятков, а пятерка крупнейших контролирует чуть более 7% общего оборота, тогда как в Италии тройка крупнейших занимает 26%, в Германии — 55%, а в странах Скандинавии этот показатель доходит до 90% рынка (данные компании ACNielsen).

Впрочем, тенденция такова, что российские розничные операторы находятся в фазе укрупнения — выходят в новые города, скупая местных операторов, вытесняют независимые магазины. Очевидно, что на эту экспансию им нужны средства, заработать которые они пытаются, максимально урезая прибыль производителей. Следующей фазой должна стать продажа крупных местных сетей мультинациональным игрокам — такова логика развития процесса во всем мире, и такой она будет в России, уверены аналитики исследовательских компаний, отслеживающие процессы в ритейле. Вот тогда, скорее всего, и придет черед федеральных законов, но к тому времени многие российские производители среднего уровня просто разорятся либо превратятся в фактические придатки торговых сетей, производящих private label, частные марки розничных операторов.

Выход там, где вход

Едва ли не одна из самых важных проблем, мешающих наладить взаимоотношения между продавцами и производителями, — непрозрачность бизнеса и тех и других. В западных странах существуют специальные отчеты, показывающие, как делится маржа между производителем и продавцом. В условиях такой открытости споры о том, кто больше получает и кому выгодно или не выгодно сотрудничество, просто теряют смысл. Сэм Уолтон, рассказывая о взаимоотношениях Wal Mart с поставщиками, пишет, что единственный способ плодотворного взаимодействия — посидеть вместе с ними и поработать над затратами на производство и торговыми наценками, совместно составляя все планы: «Мы даем производителю преимущество: он знает наши нужды на год или даже на два вперед. Пока они честны с нами и стараются максимально снизить себестоимость и прочие свои затраты и продолжать выпускать продукт, нужный покупателю, мы можем работать с ним. Выигрыш получают обе стороны».

Увы, в современной России трудно представить себе, как производители садятся вместе с ритейлерами и открыто говорят друг другу о своих расходах, доходах и прибылях. Всеобщая непрозрачность (за редким исключением) мешает перевести конфликт в конструктивное русло и перейти от взаимных обвинений к борьбе за эффективность бизнеса, как в производстве, так и в торговле.

А пока в поисках выхода из сложившейся ситуации производители предпринимают различные шаги. Например, компания «Мортадель» решила создавать сеть фирменных розничных магазинов, чтобы не зависеть от произвола крупных ритейлеров. Но это решение — вряд ли правильный шаг в сегодняшней ситуации, считают наблюдатели. Конкурировать с компаниями, имеющими оборот в сотни миллионов долларов, просто неэффективно.

Иногда производители заговаривают об объединении своих усилий, чтобы вместе противостоять давлению розничных операторов, но сами же не очень верят в возможность этого: «Пока российские марки на этапе становления, у покупателей еще не сложилось четкого понимания, какую марку он выбирает и почему, — говорит Наталья Селезнева, — а значит, мы все друг другу конкуренты, так что вряд ли объединение возможно».

Одно из решений — работа в альтернативных сегментах потребительского рынка, например в ресторанно-гостиничном секторе, где есть возможность получать лучшую цену в сравнении с ритейлерами. Этот сегмент может быть перспективным, поскольку показывает хорошие темпы роста — десятки процентов в год; кроме того, как отмечают рестораторы, доля используемых ими российских продуктов неуклонно растет и сегодня составляет уже больше половины.

Но главный шанс для производителя, желающего сохранить самостоятельность в условиях диктата сетевой торговли, — развивать собственную марку, завоевывать лояльность покупателей, формировать круг приверженцев, которые будут искать на полках именно их продукт. Кроме продвижения в местах торговли следует задействовать и другие каналы, стремиться к проведению эффективных рекламных кампаний.

Четкое и правильное позиционирование продукта при этом выходит на первый план. Сегодня у производителей дела с этим обстоят не очень хорошо: как правило, они стремятся со своим продуктом влезть во все сети. «Производителям следует четко представлять себе, в какой нише они работают, и предлагать свои товары ритейлерам аналогичных сегментов, — считает Дмитрий Вознесенский из „Виктории“. — Например, наши магазины экономкласса „Дешево“ рассчитаны на средние и малообеспеченные слои населения, и нам незачем выставлять там продукцию премиум-класса, она не найдет своего покупателя». Массовые продукты, продающиеся в дискаунтерах и сетях экономкласса, обычно выпускают лидеры рынка, имеющие большие объемы производства. Производители среднего уровня, как правило, ориентированы на производство высококачественных нишевых, недешевых продуктов, для которых нет места в дискаунтерах. Тогда им логичнее сконцентрировать свои усилия в сетях более высоких ценовых сегментов, куда можно будет предлагать продукт по адекватной высокой цене и не придется сталкиваться с ценовым давлением.

Если же хочется присутствовать в сетях разной сегментации, есть смысл создавать для них разные продукты. В компании «Ледово», например, так и поступили, создав для «низких» сетей специальный продукт с упрощенной упаковкой, где никак не упоминается их основная марка «Сальмон», которая продвигается в «Седьмом континенте» и «Азбуке вкуса».

У производителей могут появиться и другие перспективы: сразу несколько ритейлеров объявили о создании сетей новой концепции — так называемые магазины у дома, ассортиментная политика которых будет существенно отличаться от дискаунтеров и место на полках там могут найти и нишевые продукты более высокого качества.

Сегодня, пока консолидация на рынке розничной торговли еще не столь велика, у производителя есть возможность маневрировать, сотрудничая с одними сетями и отказываясь от партнерства с другими. Конкуренция между десятком ритейлеров дает шанс закрепиться на рынке и завоевать твердые позиции. С каждым годом этих шансов будет все меньше.

"Эксперт" 2006 №10 (504)

Мнение Инны Овсянниковой,
генерального директора компании «Гамма» о статье "Антиэкономическая борьба"

Нельзя не согласиться с лейтмотивом статьи: работать с сетями сложно и «правда» не всегда на их стороне. Честно признаюсь, меня несколько смутило заявление исполнительного директора «Пятерочки» Олега Высоцкого, что производители якобы имеют высокую наценку на продукт и неэффективно ведут бизнес. Не сетям определять маржу для производителя, и производитель не должен оплачивать неэффективно используемые в сетевом магазине квадратные метры.

Наша компания «Гамма» занимается производством художественных красок для детей и профессиональных художников, чернил, туши, пластилина и канцелярской продукции. Сотрудничество с розничными сетями стало серьезным испытанием для отдела продаж нашей компании. Как только розничные сети стали развиваться в России, руководство нашей компании приняло решение работать с ними напрямую, тем самым переориентируя на них всю систему дистрибуции. Но мы оказались не готовы к их чудовищным требованиям по многим вопросам организации поставок и торговли — как по логистике, так и по мерчандайзингу. К примеру, наши склады не могли работать с мелкими партиями товара. У «Рамстора» порядка 30 магазинов по Москве, и он заставляет производителя в каждый магазин делать отдельную поставку, что для нас совершенно невыгодно и нецелесообразно. Нам проще отправить железнодорожный вагон продукции на Восток, чем гонять по Москве «Газель». Кроме того, у сетей очень жесткие требования по мерчандайзингу: в каждый из 30 магазинов необходимо поставить по одному специалисту — мерчандайзеру, а это прямой убыток для компании.

На сегодня формат работы с сетями как с оптовиком неэффективен. И ритейлеров следует отнести не к категории оптовых клиентов, а к корпоративным клиентам со всеми их заморочками. И производителю с сетевиками сейчас неинтересно, сложно и не нужно работать напрямую.

Если компания берется за поставки сетевикам, необходимо создать именно клиентскую инфраструктуру под такого рода систему продаж, в итоге это ведет к распылению функций. А, собственно говоря, цель-то какая? Ритейл не дает того объема продаж, который дает сегодня стабильно функционирующая система дистрибуции. Можно поставлять в убыток, если ты борешься за представленность своего продукта. Но супермаркет не в состоянии выставить на полки более пяти процентов продуктовой линейки производителя, что не обеспечивает нашего полноценного позиционирования. К тому же сети не занимаются позиционированием торговых марок.

Кроме того, существует ценовая война с сетевиками. К сожалению, у нас был некоторый весьма поучительный опыт, полуконфликтная ситуация с «Ашаном». В данном случае мы работали не напрямую, а через посредника, но, к нашему стыду, не отслеживали цену продукции. Так вот, продукция «Гаммы» через одну коммерческую структуру поставлялась в сеть «Ашан». Эта компания, тогда имевшая значительные преференции от «Гаммы», давала «Ашану» чудовищную скидку. И когда мы стали «принимать дела» от этого дистрибутора, то столкнулись с тем, что «Ашан» получал продукцию по цене ниже себестоимости. Тогда мы пошли на компромисс с «Ашаном», решили, что продукцию «Гаммы» мы поставляем по нормальным ценам, а торговую марку для «Ашана» (было создано специальное производство для них) готовы поставлять с серьезными скидками. То есть мы приняли совершенно невыгодные для нас условия. Думаю, что в этом году мы пересмотрим условия сотрудничества и, скорее всего, станем сворачивать наши прямые поставки.

Можно было бы предположить, что «Гамма» не может выстроить стройную систему работы с сетевиками в силу нежелания принимать современные реалии и перестраивать свою систему продаж. Мы решили посмотреть по сторонам, пообщались на международной выставке с другими производителями. И выяснилось, что работа с сетями не всегда является логичным продолжением развития торговой марки производителя.

Вот, например, английская компания Daler-Rowney, первый в мире бренд по производству продукции для профессиональных художников, с 400-летней историей и ассортиментом очень высокого качества. У них была задача выйти на американский рынок, и два года назад они попытались это сделать. Продажи были очень плохими. При огромном потреблении художественных товаров в Америке Daler-Rowney, по сути, не смогла войти на рынок. Когда они более тщательно переосмыслили рынок, то сделали вывод, что Америка — это один сплошной супермаркет, где более 80% оборота по всем товарам делается через сети. В Америке не существует европейского промежутка — маленьких и опрятных магазинчиков. Полная глобализация: или большой гипермаркет, или маленький бутик с большим именем. Середины нет. Но Daler-Rowney решила не отступать. Чтобы войти в сеть, они полностью изменили бренд для Америки, сделали дешевую упаковку, подвесы и сопутствующую атрибутику. Придумали название, ласкающее слух американцев, сократили свой ассортимент с 8000 наименований до 1500. Американский потребитель, как в еде, так и в товаре, не особенно разборчив: не нужны им новейшие дизайн-разработки пеналов и упаковки — краску давай, шесть штук, и все.

Daler-Rowney не стала портить свое имя, которое создавалось в течение 400 лет, они просто обезличили себя на американском рынке, зато попали в сети. Люди, знающие американский художественный рынок, на выставке во Франкфурте заверяли всех, что Daler-Rowney в Америке нет. А Daler-Rowney, для того чтобы продавать кисти на американск