«Болевые точки» в работе службы персонала

Источник: www.buhnews.ru

Понятие HR-служба (HR, или human resources, означает в переводе на русский язык «человеческие ресурсы») появилось в нашей стране после 1991 года. Функции этого департамента значительно шире, чем у «скромного» отдела кадров. Они включают в себя подбор кандидатов, кадровое делопроизводство, разработку программ мотивации, организацию обучения сотрудников, формирование и поддержку корпоративной культуры, оценку деятельности работников фирмы, проведение мероприятий. Тогда как основные задачи отдела кадров ограничиваются учетом рабочего времени сотрудников, оформлением трудовых книжек и кадровым делопроизводством.

В большинстве компаний поиск своей стратегии управления персоналом идет методом проб и ошибок. За редким исключением, едва ли кто-то может похвастаться выстроенной и понятной всем HR-системой у себя на фирме. Это связано с тем, что зачастую собственники, топ-менеджеры, рядовые служащие возлагают на кадровую службу завышенные ожидания, не всегда понимая, в чем заключается основная задача HR-подразделения.

Ошибочные ожидания

Как правило, при создании традиционного HR-подразделения на предприятии в службы управления персоналом нанимают высококвалифицированных, дорогостоящих специалистов, затем создают подразделения по обучению, мотивации, подбору, разрабатывают системы оценки и развития кадров, методы компенсаций. Это иногда может привести к неуправляемому росту затрат на персонал, к неудовольствию руководителей компаний. Ведь они вполне обоснованно ожидают от HR-департамента роста эффективности работы персонала и, как следствие, — увеличения прибыли компании. Однако, стремясь достичь этой цели, менеджеры и специалисты HR-служб обычно впадают в крайности: либо отводят управлению персоналом роль «кнута», то есть репрессивного механизма, либо – «пряника», создавая при этом систему излишне положительной мотивации.

Если ставка сделана на «кнут», то в компании устанавливается система штрафов и разрабатываются правила, в которых указаны причины применения подобного рода санкций. Другая крайность – положительная мотивация, не привязанная к достижению конкретных результатов. Например, если заранее оговорены бонусы, выплачиваемые в конце квартала или года, выраженные в процентах от дохода, которые сотрудники получат в любом случае. Такая ситуация обычно возникает в организациях, где вознаграждение носит фиксированный характер, то есть нет переменной части. Сотрудники быстро привыкают к тому, что, независимо от качества их работы деньги выплачивают регулярно. В результате резко снижается производительность труда, работники начинают шантажировать начальство и требовать повышения заработной платы, отказываются ехать в командировки и выполнять больший объем работы, не проявляют никакой инициативы со своей стороны. Таким сотрудникам руководители организаций предпочитают не делегировать полномочия. Итогом этой политики обычно становится уход наиболее энергичных и инициативных работников из компании, остаются же в основном исполнители, не желающие брать на себя дополнительные нагрузки и ответственность.

Трудности HR-специалистов состоят в том, утверждают эксперты журнала «Консультант», что им приходится работать в условиях, когда цели формулируются руководством нечетко и у начальства нет единой концепции к системе управления персоналом. А ведь именно собственники и генеральный директор обладают уникальными знаниями о своем деле и видят способы решения стратегических задач компании. И если HR-отдел не получает необходимую информацию, очень велика вероятность того, что сотрудники подразделения управления персоналом выберут неверный курс. В таких случаях HR-менеджеры действуют интуитивно либо ориентируются на прошлый успешный опыт. Из-за этого недопонимания специалисты по управлению персоналом зачастую пытаются внедрить «правильные», с их точки зрения, «книжные» схемы и технологии, которые, возможно, данной организации и не нужны.

Сотрудники же зачастую воспринимают HR-отдел как своеобразный профсоюз, который должен защищать их интересы. Тут они, конечно, правы, но только в том, что профессиональная служба управления персоналом не может не руководствоваться в своей деятельности положениями российского трудового законодательства. Но, например, выплата премий или предоставление медицинских страховок относится уже не к деятельности профсоюза, а к оценке стоимости результатов труда сотрудников и к политике компании.

Как измерить эффективность?

Результат труда HR-команды можно оценить следующим образом. Если после одного-двух лет работы специалистов отдела повышается лояльность сотрудников к компании, снижается коэффициент текучести кадров, фирма позиционируется на рынке труда как привлекательный работодатель и вследствие всего этого растет объем бизнеса – «кадровики» работали не зря. Однако эти критерии применимы только в очень общей форме, в жесткой взаимосвязи с тем, какие задачи были поставлены команде собственниками. Ведь не всегда повышение лояльности и снижение текучести кадров являются приоритетными целями организации. Иногда показателем результата становится участие сотрудников и менеджеров компании в развитии бизнеса.

Бывает, что руководители никак в толк не возьмут, каковы результаты работы службы – хорошие они или плохие. Чтобы разобраться в этом вопросе, компании одного сектора могут даже обменяться данными и проанализировать их с тем, чтобы «увидеть себя со стороны».