Офисные олимпиады. Зачем заставлять сотрудников соревноваться друг с другом.

Соперничество между сотрудниками и отделами идет на пользу работодателю: побеждает сильнейший и наиболее эффективный. Но чтобы атмосфера конкуренции оставалась продуктивной, организатор соревнований должен напоминать соперникам, что они остаются одной командой.

Три года назад специалист по ценным бумагам Алексей Наумов пришел на должность эксперта в крупный российский банк. Отдел, где он начал работать, только сформировался. По штатному расписанию в нем было две схожие должности, и обязанности между людьми, которые их занимали, не были четко распределены.

Оба эксперта пришли в банк одновременно, и у них были одинаковые стартовые возможности. При этом оба понимали, что лучший из них станет начальником подразделения, которое в ближайшем будущем выделится из отдела. “Нам давали одинаковые поручения и смотрели, как мы их выполняем”, — вспоминает Наумов. “Конечно, в такой ситуации нам было трудно сохранить дружбу и сотрудничество. Между нами возникла острая конкуренция”, — продолжает он. В конце концов Наумову удалось опередить соперника. “Конкуренция вынудила меня генерировать как можно больше идей”, — говорит он.

Через год он стал начальником. Его бывший конкурент остался работать в банке на прежней должности. “Он очень болезненно пережил произошедшее, но со временем смирился”, — рассказывает Наумов. Компании было выгодно создавать конкуренцию между людьми, потому что это помогло выбрать сильнейшего. “Разработанная мною стратегия развития позволила новому подразделению быстро встать на ноги и улучшить показатели, что, конечно, принесло очевидные экономические выгоды банку”, — говорит он. “В условиях быстро развивающегося рынка компании заинтересованы в выдвижении на руководящие должности самых сильных с профессиональной точки зрения работников”, — говорит Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street. Конкуренция подстегивает людей, заставляя работать лучше и генерировать новые идеи, добавляет она.

Нередко компании не ограничиваются персональными соревнованиями, устраивая “конкурс” среди команд и подразделений. Например, такой подход — обычная практика для рекламных агентств. Светлана Петрова, гендиректор рекламного агентства Instinct (входит в группу компаний BBDO), вспоминает ситуацию, с которой столкнулась на прежнем месте работы. Бриф (краткое описание заказа) был представлен сразу нескольким креативным командам, которые стали параллельно разрабатывать идею. Однако проект достался лишь одной из них. Петрова считает, что, несмотря на некоторые плюсы, внутренняя конкуренция не всегда идет на пользу: снижается ответственность за общий результат, подразделения не ощущают себя единой командой и не радуются общему успеху. Поэтому в агентстве Instinct “креатив других команд привлекается только в качестве помощи”, объясняет Петрова.

Эксперты подтверждают, что в прямой конкуренции есть и минусы. Чтобы не разрушить команду, “руководитель должен озвучивать правила игры”, говорит Инесса Цыпкина, менеджер по обучению и развитию персонала кадровой компании Manpower CIS, а в прошлом HR-директор одной крупной компании. В противном случае, продолжает она, люди теряют чувство безопасности.

Пересекающиеся линии

В компании “Гамма”, которая занимается производством и продажей художественных красок, соперничество поставлено на идеологическую платформу. Тут применяют скрещивание функций. “В 2003 г. у нас было шесть менеджеров по продажам, и за каждым из них была закреплена клиентская база”, — рассказывает Инна Овсянникова , гендиректор компании. Они не стремились находить новых клиентов и работали с уже имеющимися. Овсянникову результаты их работы не устраивали, и поэтому она решила взять еще нескольких менеджеров, которых про себя назвала “вторым составом”. Новые люди вели не конкретные регионы, а искали новых клиентов повсюду. Таким образом, “второй состав” не дублировал полностью функции “первого состава”, но пересекался с ним, когда искал новых клиентов в том же регионе. “Получалось, что менеджеры частично конкурируют друг с другом”, — рассказывает Овсянникова.

“Первый состав” поначалу в штыки принял новую концепцию, но постепенно люди приспособились. А объем продаж компании вырос с 2003 г. до 2004 г. на 83%. “Это был самый большой годовой прирост за все время существования компании”, — говорит Овсянникова.

Специалисты довольно положительно оценивают систему внутренней конкуренции, основанную на скрещивании функций. “Лучше не сталкивать людей напрямую, но показывать им: вот здесь вы дружите, а вот здесь соревнуетесь друг с другом за лучший результат”, — говорит Инесса Цыпкина из Manpower CIS. Такой вид конкуренции, подчеркивает она, позволяет сохранить более здоровую атмосферу в коллективе.

Однако и на этом пути работодателя подстерегают некоторые опасности. “Скрещивание функций приводит к негативным последствиям, когда между людьми и отделами не установлены жестко границы ответственности”, — объясняет Цыпкина. В таком случае в компании возникают конфликты, а общий результат ухудшается.

Внешний враг

Соперничать друг с другом могут не только сотрудники и отделы, их можно противопоставлять и внешним структурам. В группе компаний “Волготанкер”, в которую входят как судоходные, так и судоремонтные предприятия, корабли ремонтируют не только на судоремонтных заводах группы, но и у сторонних контрагентов. “Мы хотим, чтобы наши заводы были конкурентоспособными, и поэтому создаем ситуацию, в которой они борются даже за внутреннего клиента со сторонними предприятиями”, — говорит Елена Селиванова, HR-директор компании. “В результате в истекшем году директора наших судоходных предприятий в большинстве случаев предпочли проводить ремонтные работы у внутренних контрагентов. Такой подход, в свою очередь, помогает воспитывать у заводов чувство конкурентоспособности и заставляет их оставаться в тонусе”. Такое “соперничество с внешним миром” обычно используют те компании, которые сталкиваются со стагнацией или ухудшением показателей своих подразделений, говорит Скобликова. “Сначала они анализируют издержки, потом вычисляют, какие подразделения хуже работают, и думают, как их стимулировать. Зачастую убыточное подразделение ставят в условия конкуренции со сторонней компанией, работающей в той же сфере. “Как правило, эту меру применяют к сервисным подразделениям”, — замечает Скобликова. Людям говорят, что если они будут плохо работать, то работодатель воспользуется услугами сторонней компании, а подразделение со временем закроют как убыточное, объясняет она. Сотрудники подразделения начинают опасаться за свои рабочие места и начинают лучше работать. Однако в этой ситуации надо объяснить сотрудникам подразделения, что, несмотря на жесткие условия, в которые их поставили, они остаются частью общей команды.

“Как только конкуренция переходит с цифр и экономических показателей на личности, начинаются интриги и подсиживания. Каждый утверждается за счет другого”, — предостерегает Инесса Цыпкина. Конечной целью компании является эффективность, а не создание склочной атмосферы, напоминает Скобликова.

Прошедшие через жернова конкуренции сотрудники без удовольствия вспоминают свой опыт. Так, например, Алексей Наумов говорит, что теперь, когда он стал руководителем, он предпочитает не сталкивать интересы подчиненных. “Я стараюсь четко распределять обязанности между людьми”, — говорит он и добавляет, что, по его мнению, более слаженно работает тот коллектив, где каждый занимается своим делом, имеет четкие карьерные перспективы и сотрудничает с другими.

Ведомости №30 (21.02.2006)