Персонал в чужие руки. Плюсы и минусы секондмента

Источник: www.topcareer.ru

Секондмент широко используется на Западе. Согласно исследованию Сертификационного института развития персонала (CIPD), до 71% британских работодателей применяют эту технологию, и особенно ее ценят компании, в которых возможности карьерного роста сотрудников невелики. Наиболее распространен именно внешний секондмент – командировки сотрудников в общественные или государственные организации или к партнерам и клиентам. Например, несколько лет назад британская розничная сеть Budgens отправила всех своих тренинг-менеджеров в одну из школ графства Дербишир для развития творческих способностей и навыков межличностного общения. В этой школе тренинг-менеджеры должны были создавать креативную игровую площадку для детей. Компания отметила, что команда тренеров после возвращения стала работать слаженнее.

Срок стажировки в другой организации может составлять от 100 часов рабочего времени до одного года. Подобные программы организуют для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д. Как правило, работнику, осваивающему новые навыки, зарплату начисляет компания, которая его «командировала».

Но секондмент на Западе – не только способ развития персонала, но и особая форма трудовых отношений. Временный перевод сотрудника в другую организацию, предоставление персонала в аренду или консультационная помощь тоже могут оформляться как секондмент. Скажем, во многих юридических фирмах приняты подобные командировки сотрудников к клиентам. Например, специалисты юридической фирмы Freshfields Bruckhaus Deringer недавно проходили стажировку в Reuters, IBM, Morgan Stanley. Однако длительная зарубежная командировка сотрудника может вызвать некоторые сложности. Например, потребуется разрешение на привлечение иностранной рабочей силы. В этом случае принимающая сторона фактически становится временным работодателем командируемого, она выплачивает ему зарплату и платит за него налог.

Дружба с конкурентами

Казалось бы, безусловно запретная зона – это стажировка у конкурентов. Многие компании не допускают и мысли об утечке коммерческой информации. Именно поэтому генеральный директор издательства «Эксмо» Олег Новиков считает секондмент неэффективным управленческим инструментом для издательского бизнеса: «На нашем рынке очень острая конкуренция за технологии, поэтому практика обоюдных стажировок у нас не распространена».

Тем не менее конкуренты тоже могут обучать друг друга, но только если речь идет не о передаче ноу-хау, а о вспомогательных знаниях. Чаще всего обучающими визитами обмениваются ИТ-специалисты и HR-менеджеры. Подобные стажировки происходят стихийно, на основе неформальных связей, причем руководитель принимающей стороны может и не догадываться о присутствии в своем офисе «стажеров».

Например, HR-специалисты обычно отправляются в «командировки» перед тем, как внедрять у себя новые технологии. «Риск ошибки при выборе технологии и ее поставщика очень велик,– говорит директор по персоналу компании „АльфаСтрахование” Екатерина Успенская.– Поэтому всегда важно знать, как программа работает в другой компании». Сама госпожа Успенская, выбирая поставщика услуг автоматизации оценки персонала, «стажировалась» сразу в нескольких компаниях. Она узнавала, кто из ее знакомых HR-директоров уже внедрил подобные системы, а потом договаривалась о визитах.

Неформальная стажировка продолжалась один-два полных рабочих дня, за которые Екатерина Успенская тестировала с помощью «хозяев» программные продукты. В иных условиях продукт нужно было бы покупать. «Мне пришлось бы искать подводные камни в ходе внедрения,– говорит HR-директор.– А так я могла своими глазами увидеть, как работает каждая система, оценить достоинства и недостатки». В итоге подбор программы стал практически бесплатным. Взамен партнеры получали право ознакомиться с технологиями оценки персонала, применяемыми в «АльфаСтраховании». Но с ограничениями. «Мы готовы принять на короткую стажировку коллег из других компаний,– говорит госпожа Успенская.– Но ознакомить их можем только с теми технологиями, которые немного „устарели” для нашей компании, уже обновлены и не являются нашим конкурентным преимуществом».

Основной недостаток неформального обмена персоналом – в том, что его легко интерпретировать как шпионаж, а это может привести к конфликту с руководством принимающей компании. «Мне иногда приходилось приезжать инкогнито»,– признается Екатерина Успенская. Поэтому неформальный секондмент не может быть систематическим и продолжаться долго.

Официальный секондмент используют лишь в тех случаях, когда компании не являются прямыми конкурентами. Так, в 2002 году миланский банк Mediobanca и «Внешторгбанк» заключили генеральное кредитное соглашение на сумму $300 млн. В этом договоре был и пункт о стажировке персонала. Сотрудники «Внешторгбанка» (в основном технические специалисты) регулярно приезжали в Милан для изучения банковских технологий.

Ложка дегтя

При всей своей полезности секондмент имеет и серьезный недостаток. Компании всерьез опасаются не только раскрытия своих коммерческих тайн, но и ухода собственных сотрудников, которым может понравиться на новом месте. Например, генеральный директор компании AXOFT Виталий Ананьев не считает целесообразным обмениваться персоналом даже с бизнес-партнерами. «Есть риск потерять ценного сотрудника,– считает Ананьев.– Это перевешивает все выгоды от обмена». Решить проблему могли бы юридические нормы и правила. Но, к сожалению, их пока нет. «Вопросы секондмента персонала в значительной части остаются за рамками российского законодательства»,– говорит юрист компании Legas Марта Сюткина.

Но даже в таких условиях всегда найдутся компании, которые захотят рискнуть ради новых знаний.