Анна Тищенко. Категорийный менеджмент как способ повысить эффективность бизнеса

Категорийный менеджмент — наука по управлению эффективностью в любом бизнесе, где каждая категория воспринимается как отдельная единица. Задача категорийного менеджера — делать свою категорию самой прибыльной и эффективной. О преимуществах такого подхода участникам «Зимней Канцференции», которая проходила 3–6 февраля 2023 года в Москве, рассказала Анна Тищенко, основатель и эксперт агентства Retail Practical Management, один из ведущих экспертов и практиков российского ретейла.

В чём суть подхода

Само понятие категорийного менеджмента (КМ) пришло в ретейл из производства. Существует две версии происхождения такого подхода. Согласно первой, в 1980-е годы американская компания Procter & Gamble стала развивать не отдельный бренд Tide, а целую категорию стиральных порошков. Более поздняя версия происхождения категорийного менеджмента — влияние IT-сферы. Руководитель, который решил выкладывать товар на полке не так, как захотелось, а именно исходя из расчёта эффективности и доходности продукции, и начал продвигать категорийный менеджмент.

Категорийный менеджмент — это когда мы меняем подход. Я работаю в ретейле с 2000 года. Тогда мы жили по принципу «Что смог купить, то и пытаюсь продать как можно выгоднее», то есть не учитывали потребности потребителей. Категорийный менеджмент идёт от обратного: мы должны изучать потребителя, что ему нужно, для чего он ходит в магазины. Все остальные процессы, как бы нам не было тяжело, нужно под это подстроить.

В КМ менеджеры по категориям или работники, которые выполняют эти функции, принимают решение по всей цепочке реализации той или иной категории и таким образом отвечают не только за продажи, но и за доход, и за все издержки в процессе реализации. Самая затратная часть — себестоимость товара. Есть оборотный капитал, товарные запасы, есть потери — все эти издержки привязаны к категории, и за них отвечает категорийный менеджер.

Как внедрять категорийный менеджмент: общие принципы

Изменить операционную модель бизнеса

Первое, с чего нужно начать, — изменить операционную модель бизнеса в целом. Если вы сделаете какого-то сотрудника категорийным менеджером, просто сменив название его должности, ничего в корне не изменится. Первое время он может пытаться что-то перестроить в своей работе, но скоро рутина возьмёт верх и всё вернётся к прежнему режиму.

Если мы внедряем категорийный менеджмент, у нас всё: продажи, логистика, маркетинг и т. д. — должно осуществлять реализацию параметров, которые установил категорийный менеджер. Структура категории должна быть единая для всех, в том числе для главного бухгалтера. Да, в 1С нет товаров, есть стандартные транзакции, документы и т. д. Но когда бухгалтер захочет поговорить с закупщиком о тратах, они должны говорить в едином классификаторе товарно-учётной системы.

Составить классификатор

Самих категорий может быть несколько десятков, а они уже объединяются в группы категорий. Проще всего увидеть их на сайте интернет-магазина. Однако набор категорий на таких сайтах полностью не отражает классификатор, потому что здесь одну и ту же категорию можно разместить в нескольких местах. В 1С нельзя, а в интернет-магазине можно. Например, цветная бумага может быть и в разделе бумаги, и в разделе поделок.

Ключевые показатели эффективности рассчитываются по единому уровню классификатора. Если мы решаем, что у нас должна быть оборачиваемость товара на определённом уровне, то здесь мы и принимаем решение, правильно ли мы выполняем свою работу.

Как должен выглядеть классификатор? Есть подкатегории (например, форматы бумаги), категории, группы категорий, направления в целом (товары для рукоделия, игрушки и др.). 

Я всегда рекомендую взять 3-4 классификатора у аналитических агентств или конкурентов и на их основе составить свой классификатор. А вот объединять категории в группы нужно уже в зависимости от вашей стратегии. Созданная иерархия должна автоматически переноситься в 1С. Все показатели, за которыми мы следим, мы хотели бы видеть в этом классификаторе. Всё видится в рамках категорий.

Распределить роли

В рамках категорийного менеджмента существует несколько видов распределения структуры ролей.

В небольших компаниях есть хозяин бизнеса. Он может назначить одного человека отвечать, например, за всю бумажную продукцию, второго — за канцтовары. Эти сотрудники становятся между собой конкурентами и стремятся к более высокой эффективности.

В больших компаниях категорийный менеджер отвечает за общий перечень задач: правильный ассортимент, правильные цены, маржа — всё в разрезе категории. Он отвечает за все показатели. Он самый главный, ему все подчиняются. Но за рутинными задачами он не успевает заниматься планированием, стратегией. Также здесь возникают риски коррупционной составляющей: категорийный менеджер же главный, он единолично принимает решения. Поэтому централизованная функция не всегда хорошо работает.

Есть ещё один формат выполнения этой функции — распределённая, когда как такового категорийного менеджера нет. Внедрили классификатор и всем сказали: вы всё теперь смотрите в рамках этих категорий. Аналитики делают аналитику в разрезе категорий, маркетинг продвигает определённый товар. Минус — нет центра принятия решений. Часто в таких ситуациях развивается бюрократия: проводятся собрания, обсуждаются рабочие моменты, но как такового эффекта нет.

Какую именно модель распределения ролей выбрать, в каждой компании нужно решать индивидуально. Надо экспериментировать, действовать, меняться, подбирать оптимальный вариант.

Выстроить бизнес-процессы

У каждой категории есть свой жизненный цикл, который встраивается в общий бизнес-цикл. 

Есть цикл стратегического планирования. Сначала формулируем стратегию, потом определяем объём финансов в соответствии с поставленными целями. Есть сезонные циклы по категориям. Даже если вы один, вы за год можете пересмотреть 40 категорий: раз в неделю садиться и самостоятельно анализировать по определённому порядку категории и принимать по ним какие-то точечные решения. 

Затем эти бизнес-циклы распределяются по бизнес-процессам. 

Стратегическое планирование забирает на себя собственник/руководитель/генеральный директор. Иногда он же берёт на себя функции маркетинга. 

Отчётность должна формироваться регулярно, потому что показатели по категориям должны отслеживаться только в динамике (год к году, сезон к сезону).

Как внедрять категорийный менеджмент: 8 шагов

Шаг 1. Определение самой категории

Категории надо сформировать и пересматривать не чаще, чем раз в год — иначе придётся постоянно перекраивать всю аналитику. Можно и реже, чем раз в год, в случае если мы посмотрели и поняли, что никаких изменений на рынке не произошло.

Если вы продаёте пять стандартных видов бумаги, то это всё будет одна категория. Если у вас есть какой-то эксклюзивный вариант, например, супердешёвая бумага, здесь можно уже более дробно дифференцироваться.

Чтобы правильно всё рассчитать, нужна очень качественная работа с мастер-данными. Первое, что я делаю, приходя в любую компанию, — открываю карточку товара. В большинстве случаев в ней, кроме кода, названия, цены закупки и розницы, ничего нет. Сейчас в карточках товара 1С предусмотрено порядка 35 пунктов. Также нужны данные о покупателях.

Шаг 2. Определение роли категории

Например, если человеку просто нужна бумага для принтера, он может купить её в нескольких местах, даже в продуктовом магазине. Но за каким товаром покупатель отправится именно в ваш магазин?

Все сложности и ошибки принятия решений исходят из плохого знания рынков и конкурентов. Да, хорошо раз в месяц ходить в магазин конкурента и изучать его ассортимент. Но и этого уже недостаточно. Его внутренние операционные процессы накладываются на ассортимент. Но не всё, что он заложил в стратегии, уже реализовано.

Шаг 3. Оценка категории 

Нужно определить, какую долю категория занимает в обороте, доходе, и постоянно отслеживать изменения.

У всех есть чековая аналитика. Пенетрация в ретейле – это проникновение в чек. Например, бумага за месяц пробивается в стольких-то чеках. В этих чеках помимо бумаги ручки, фломастеры, карандаши, открытки и т. д. Так вот количество чеков с бумагой по отношению ко всем чекам — это проникновение (пенетрация) бумаги в чек… Категории, которые больше всего проникают в чеки, и есть те товары, за которым к вам целенаправленно приходят. 

Шаг 4. Определение эффективности категории

Этот шаг включает установление целевых показателей относительно продаж, объёма, маржи и коэффициент окупаемости.  Каких показателей мы хотим добиться, что с какой категорией будем делать: растить, сохранять или даже отказываться?

Шаг 5. Стратегия категории

Разрабатываются стратегии маркетинга и поставок товаров. Стратегия развития категорий должна быть отражена в планах продаж. 

Шаг 6. Тактика категории

Что именно нужно сделать, чтобы добиться установленных показателей: определение способов продвижения категории, формирование рекламного бюджета,   определение методов и мест выкладки товаров категории в торговом зале и на полке для офлайн-магазина, оформление карточек и контента для онлайна.

Шаг. 6 Внедрение 

Перестраивается работа с поставщиками под разработанные планы изменения ассортимента, проводится работа с персоналом, которому разъясняются новые задачи, ставятся новые цели. При необходимости проводится обучение управленцев, снабженцев и продавцов.

Шаг 7. Оценка результатов и возврат к шагу 1

Обзор категории позволяет продавцу и поставщику оценить её эффективность определить основные области возможностей.

Покупатель перестал думать брендами — ему главное закрыть свои потребности. Качественно и быстро. И покупатель должен делать это у вас. В глазах потребителей мы конкурируем ценами и ассортиментом, а между собой — в скорости принятия решений и их реализации.

Материалы по теме

Очерк Романа Белопухова о «Зимней канцференции — 2023»

Илья Суворов. Как разрабатывать и внедрять скрипты продаж

Елена Лепенкова. Как понять мотивацию сотрудника и использовать её на благо компании

Алексей Ким. Правила мотивации персонала: принцип двух морковок и не только